Antoine Nivard : Quel a été votre cheminement académique et professionnel ?

Natasha Bergeron : J’ai obtenu un baccalauréat en génie mécanique à l’École Polytechnique en 2000. Après mon bac, j’ai travaillé deux ans comme Business Analyst au bureau de montréal de McKinsey. Après ces deux années enrichissantes dans le domaine de la consultation, j’ai contribué au démarrage et au développement de l’OBNL Québec en Forme qui est issu d’un partenariat entre la Fondation Chagnon et le Gouvernement du Québec. J’ai aussi entre temps complété un MBA à HEC Montréal. Une fois le développement et le financement de Québec en Forme assuré, en quête de nouveaux défis, j’ai décidé de revenir comme Associate à McKinsey où je travaille depuis.

Maxime Aucoin : En ce qui me concerne, j’ai obtenu mon B.A.A à HEC Montréal en 2000, en spécialisation Finance et Affaires Internationales. Par la suite, j’ai travaillé pendant quatre ans au Cirque du soleil, dans le domaine de la planification stratégique tout en complétant mon CFA que j’ai obtenu en 2003. Après avoir travaillé pour le Cirque du soleil, je suis rentré chez McKinsey comme Business Analyst pendant 2 ans pour ensuite aller étudier à l’université d’Harvard, où j’ai obtenu un MBA. Depuis, je suis retourné chez McKinsey pour travailler en tant qu’Associate également.

A.N. : Qu’est-ce qui vous a poussé à vous intéresser au métier de la consultation ?

N.B. : J’ai connu McKinsey un peu par hasard, lors d’un cocktail de recrutement à Polytechnique.  À l’époque, j’avais comme objectif de travailler pour des centres de recherches comme la N.A.S.A. Lors de la présentation par des consultants du bureau de Montréal, j’ai été captivée par l’aspect d’apprentissage continu et l’environnement extrêmement stimulant qu’offrait McKinsey. J’ai alors décidé de soumettre ma candidature à McKinsey, et une fois passés les entretiens, j’ai reçu et accepté avec grand plaisir une offre comme Business Analyst.

M.A. : Quand j’étais à HEC, je n’avais pas envisagé le domaine de la consultation. Après avoir appris beaucoup de choses au Cirque du soleil, j’avais un peu fait le tour et j’avais envie de trouver un emploi qui me permette de continuer d’apprendre. Je me suis rendu à un cocktail de recrutement de McKinsey, où j’ai appris que les consultants n’étaient pas des geeks mais des gens brillants et très ordinaires. Je n’avais pas de formation en Case Study , malheureusement HEC Montréal ne forme pas tellement les étudiants à ce mode de réflexion et de résolution de problèmes. Finalement, avec un peu d’entrainement, j’ai réussi les entretiens pour entrer chez McKinsey.

A.N. : Qu’est-ce qui vous passionne dans le métier de consultant ?

N.B. : Même si je souhaite me concentrer dans le domaine de la santé qui m’intéresse beaucoup, j’apprécie travailler sur différents mandats très diversifiés. On travaille typiquement en équipe de 2 à 6 personnes sur des projets d’envergure pour aider les entreprises à résoudre des problèmes stratégiques, organisationnels ou opérationnels. On se penche sur des questions de fond qui préoccupent les hauts-dirigeants : Comment peut-on améliorer les opérations de telle compagnie ? Quelle stratégie adopter sur le marché ? Ensuite, j’apprécie beaucoup l’apprentissage continuel. Chez McKinsey, on est fortement encouragé à prendre part à des formations dans divers domaines, sur des aspects interpersonnels, en finance ou autres. On a également beaucoup de feedback sur notre travail, ça permet de s’améliorer tout le temps. Enfin, les gens avec qui je travaille sont tous très brillants, c’est très stimulant !

M.A. : Pour quelqu’un qui a comme objectif d’apprendre, McKinsey c’est parfait. Il ne se passe pas une semaine sans qu’on apprenne beaucoup de choses. Les gens avec qui on travaille sont des gens intéressants et stimulants. Par ailleurs, l’impact des projets qu’on met en place est parfois très stimulant. Un client pour qui on a travaillé récemment nous a envoyé un courriel en nous disant que notre projet avait tellement changé les choses que ça lui avait donné un nouveau regain dans sa carrière. C’est très valorisant.

A.N. : Pourriez-vous nous décrire une journée type ?

N.B. : Chaque jour est différent.  Par exemple, on pourrait commencer la journée en équipe à faire un « brainstorming » sur divers modèles organisationels. Après, on en ferait une ébauche qu’on modifierait lors d’une rencontre de travail avec le client. On a beaucoup de ressources à notre disposition pour lancer une requête ou contacter un spécialiste pour nous éclairer dans un domaine très précis. Tout ce travail se fait sous la supervision de l’Engagement Manager. Chez McKinsey, les horaires de travail sont très variables. En moyenne, on travaille 60 heures semaine. Certains jours, on peut commencer à 8h et terminer à 18h alors qu’une autre journée ça peut aller jusqu’à 23h. La compagnie nous encourage également à prendre du temps pour développer des activités extraprofessionnelles comme le recrutement et l’organisation d’activités tel qu’un encan et un « values day » qui ont lieu chaque année.

M.A. : J’aurais du mal à résumer une journée type puisqu’il n’y en a pas. Il n’y a pas tellement de quotidien, c’est très différent d’une journée à l’autre et d’un client à l’autre. Néanmoins, pour donner un exemple, on travaille en ce moment sur un projet opérationnel pour une entreprise manufacturière. On est sur place, chez le client, les deux tiers de notre temps. Le reste du temps, on fait beaucoup de brainstorming dans l’équipe puis on met tout ça sur papier.

A.N. : Pourriez-vous nommer trois qualités requises pour exercer un métier comme le votre ?

N.B. :
1.    Le leadership, à savoir, le goût d’entreprendre, d’inspirer et de motiver les autres.
2.    Les compétences interpersonnelles. Par exemple, les habiletés de communication, l’impact personnel.
3.    La résolution de problème.  En d’autres mots, la capacité à décortiquer, à conceptualiser et à trouver des solutions innovatrices à un problème.

M.A. :
1.    La capacité à résoudre les problèmes. Il faut pouvoir comprendre rapidement, structurer et synthétiser des problèmes de haut niveau.
2.    Le leadership également. On travaille toujours en équipe et sans cesse avec des gens. Il faut avoir d’une part, une capacité d’influencer positivement les autres et d’autre part, une capacité à défendre son point de vue.
3.    Le dépassement de soi. On doit vouloir dépasser ses propres limites tout le temps.

A.N. : Quelle a été votre plus grande satisfaction parmi les projets sur lesquels vous travaillez ?

N.B. : Quand on travaille en consultation, ce qui est très valorisant, c’est de voir l’impact de notre travail pour nos clients. Je pense notamment à un des derniers projets sur lesquels on a travaillé.  C’était une planification stratégique du type « blue print ».  On a été très satisfait de constater que les clients ont implantés la majeure partie des recommandations et que les résultats ont été significatifs.

M.A. : Récemment, j’ai travaillé sur un mandat pour une institution financière américaine qui voulait mettre en place, dans un quartier pauvre de Chicago, des services sous trois volets. Premièrement, des services communautaires, par exemple, de l’aide à la recherche d’emploi ou à la préparation de déclaration de revenus. Deuxièmement, des services financiers communs comme des cartes de crédits. Et troisièmement, de la formation comme de la gestion de finances personnelles. Après quatre mois de travail, le projet a connu un fort succès avec un grand apport pour la communauté de ce quartier.

A.N. : De plus en plus d’étudiants d’universités et d’écoles de commerces à travers le monde se montrent intéressés par les métiers de la consultation et McKinsey & Company incarne l’une des plus prestigieuses compagnies dans le domaine. Quel regard portez-vous sur ce phénomène croissant ?

N.B. : Ce qui est sûr, c’est que le marché de la consultation est en croissance. Je pense que les entreprises voient de la valeur à embaucher des consultants qui apportent non seulement une perspective différente, mais aussi une expertise – meilleures pratiques – dans des secteurs précis. Concernant McKinsey spécifiquement, la mission de la firme consiste à aider nos clients à améliorer leur performance de façon exceptionnelle et durable, et bâtir une firme permettant d’attirer, de développer et de retenir des hommes et des femmes remarquables.  La firme s’est positionnée sur un marché de grandes entreprises de type Fortune 500. Elle est aussi extrêmement sélective dans son recrutement et incarne un critère de talent pour ceux qui s’intéressent à venir y travailler. Enfin, le réseau de contact McKinsey qu’on développe est très solide et représente aussi un avantage pour la firme.

M.A. : Dans une école comme HEC Montréal, la consultation a eu pas ou peu de visibilité. Par contre, le domaine a toujours suscité un grand intérêt parmi les étudiants d’universités américaines. Donc je dirais qu’HEC rattrape son retard. J’ai aussi l’impression qu’il y a des vagues parmi les étudiants. Dans la fin des années 90, tout le monde voulaient travailler pour une startup. Puis après la bulle au début des années 2000, les étudiants se sont mis à s’intéresser au Venture Capital et au Private Equity. Après c’est les hedge funds qui ont eu la côte. Et maintenant que les marchés plantent, j’ai l’impression que la tendance va revenir à la consultation. C’est un phénomène très universitaire.

A.N. : A-t-on de plus en plus besoin de consultants dans les organisations ?

N.B. : Le besoin des organisations, c’est la valeur ajoutée que peut leur apporter les consultants. Les mandats s’ajustent selon ces besoins qui ont évolués au cours des dernières années. Les problèmes organisationnels étant de plus en plus mondiaux, les consultants doivent être également de plus en plus internationaux. Par ailleurs, la valeur ajoutée, elle est d’une part dans la solution, mais aussi dans les processus pour la mettre en œuvre, en étroite collaboration avec le client.

M.A. : Ce qui est sûr c’est que le métier de consultant change. Aujourd’hui, ce qui n’était pas le cas il y a 20 ou 30 ans, aucune entreprise n’a recours à des consultants si les solutions développées ne sont pas implémentés dans l’entreprise. Le travail va donc plus loin. On ne peut plus se contenter d’une réponse théorique, les projets doivent pouvoir être mis en œuvre par l’organisation. Ça demande donc une relation de plus long terme. D’ailleurs, certaines compagnies ont de plus en plus recours à des consultants sur une base annuelle. D’un autre côté, pour rejoindre ce qui vient d’être dit, les compagnies ne se comparent plus seulement à leurs concurrents canadiens ou américains mais se comparent à leurs concurrents sur la planète. On a donc besoin de consultants qui peuvent apporter des solutions aux questions d’internationalisation.

Maxime Aucoin
Diplômé HEC Montréal, B.A.A (2000)
Consultant, McKinsey & Company

Natasha Bergeron
Diplômée HEC Montréal, MBA (2008)
Consultante, McKinsey & Company

Jusqu’où l’état américain pourra-t-il injecter des liquidités dans le marché financier avec l’argent des contribuables?
Les 700 milliards du plan Paulson généreront un retour sur l’investissement. Avec ce plan, le trésor américain achètera des actions et des placements des compagnies dans la tourmente. Aujourd’hui, le problème de liquidité vient de la frilosité des entreprises à prêter et à investir : les institutions conservent leurs réserves monétaires. La priorité est donc de fournir des liquidités au système. Mais une fois la confiance rétablie, les liquidités afflueront à nouveau, et l’État américain pourra récupérer l’argent du plan Paulson. N’ayez crainte au sujet de l’inflation, elle devrait rester stable.

On commence à voir la consommation diminuer aux États-Unis. La crise générera-t-elle un effet de spirale sur l’économie, à savoir une baisse des revenus des entreprises, une réduction de la production qui entraînera dans son sillon les prix des matières premières?
Le taux de chômage s’élève à 6,1 % en ce moment aux États-Unis. J’entrevois qu’il grimpera à 7 % ou 8 % d’ici les prochains trimestres. Par ailleurs, considérant le ralentissement de la consommation, je m’inquiète des résultats subséquents à la période du temps des fêtes pour le secteur du commerce de détail. Les consommateurs jouiront sûrement d’importants rabais et des prix réduits sur leurs achats de Noël.
En somme, il n’y aura pas chute en spirale, aussi longtemps que les liquidités seront au rendez-vous.  Par exemple, en 1930, on a assisté à une carence de liquidités. Le chômage a atteint des taux astronomiques. Aujourd’hui, la situation est tout autre. Il reste des biens à acheter. Toutefois, la Chine peut s’inquiéter d’une diminution du nombre d’acheteurs pour sa production. Ils devront certainement baisser leurs prix.

Les prix des produits chinois sont déjà parmi les plus bas au monde. La main d’œuvre chinoise ne va-t-elle pas en pâtir?
Ils subiront une pression supplémentaire (They will be squeezed). Le reste du monde aussi.
Le gouvernement américain devrait abaisser les impôts pour maintenir la consommation et augmenter le pouvoir d’achat des contribuables. L’État sera peut-être contraint de créer des chantiers publics pour relancer l’emploi.
Assisterons-nous à un retour vers une économie fondée sur la production de biens tangibles?
Les économies, lorsqu’elles atteignent un certain stade de développement, évoluent des biens vers les services. Nous devons distinguer le réel du tangible. Un service peut être réel et intangible à la fois. Gardons-nous de conclure que ce qui est tangible n’est pas réel.

Selon certaines statistiques, 600 milliards auraient été versés en salaires et bonus aux dirigeants américains l’année dernière. Le plan de sauvetage de Paulson s’élève à 700 milliards. N’est-il pas illogique de ne solliciter que le contribuable américain pour contrer la crise financière, créée en partie par ceux qui ont empoché les milliards?
N’oublions pas une chose : beaucoup de cet argent a été versé en actions, dont la plupart ont plongé avec la crise. Les  dirigeants ont souffert eux aussi, ils se sont appauvris avec la crise.  Certaines actions, comme celles de Lehman Brothers valent même zéro!

Intervention de Michel Lemay, directeur du réseau HEC :
Nous n’allons quand même pas les plaindre!
JS : Bien sûr que non, je ne les plains pas. Je ne défends pas ces rémunérations démesurées.(…)
Néanmoins, la demande pour les services financiers reste très forte. On aura toujours besoin de capitaux de risque, de service de courtage, d’IPO (initial public offerings)… La finance permet l’émergence de nouveaux entrepreneurs dans une économie.
Certains placent la dérèglementation au cœur des causes de cette crise financière. Va-t-on vers un équilibre entre le libre marché et l’encadrement des institutions?
Où était le risque? Voilà la question négligée par ceux qui auraient dû se la poser. Les personnes chargées de la règlementation, Alan Greenspan notamment, auraient dû surveiller le risque, et ils ne l’ont pas fait. Les investisseurs n’ont pas couvert le risque encouru, dont ils étaient plus ou moins conscients d’ailleurs.

L’idéologie de libre marché de Milton Friedman a eu une influence considérable sur la pensée économique américaine.  Les républicains répugnent aujourd’hui à intervenir dans l’économie avec un plan de sauvetage.  Y a-t-il un problème d’idéologie aux États-Unis?
(5 secondes d’hésitation) Non. Nous avons choisi le libre marché. Ce choix implique des fluctuations, des cycles, des crises. Ça en vaut la peine. C’est le prix que nous payons. L’espace d’une vie, nous bénéficions des bienfaits du libre marché. À long terme, un portefeuille d’actions diversifié suit une tendance haussière, et garantit un rendement quasi-certain.

Yves Renaud

Titre : Les pêcheurs de perles, Georges Bizet (1863)

Mise en scène : Andrew Sinclair

Programmation : Le 5, 8, 10 et 13 novembre 2008 à 20h à L’Opéra de Montréal, Salle Wilfried Pelletier.

Les lumières s’éteignent, la scène s’illumine d’un décor des plus riches en couleurs, l’orchestre commence à entonner les premières notes et la salle comble se laisse emporter dans la mise en scène d’Andrew Sinclair de l’opéra au parfum exotique de Georges Bizet : Les pêcheurs de perles.

Si l’intrigue – deux amis qui se disputent le cœur d’une femme - est un peu légère, la performance artistique et musicale est un vrai bonheur pour les novices comme pour les amateurs. La mise en scène a voulu dépasser le cadre de la fin du 19e siècle pour donner une touche beaucoup plus folklorique mais non moins pesante à l’œuvre de Bizet.

On apprécie l’originalité des couleurs éclatantes du décor et des costumes imaginés par la créatrice Zandra Rhodes « qui a vu en la matière un élément ouvert à l’interprétation et a créé un monde imaginaire outremer aux antipodes de la réalité ».  Les comédiens et danseurs ainsi vêtus hauts en couleur vous offrent un voyage de 2 heures dans une histoire au cœur de la ville de Ceylan, imaginée par Bizet (qui n’y avait d’ailleurs jamais mis les pieds) lorsqu’il créa cet opéra pour le Théâtre Lyrique de Paris en 1863.

Une très belle soirée à ceux qui sentent l’envie de délaisser une bonne soirée en boîte pour l’originalité d’un bel opéra…

Photo de Yves Renaud

Photo de Yves Renaud

Il continue alors à créer des clips tranquillement puis, au bout de sept capsules, il enregistre un DVD pour le soumettre à des maisons de production en utilisant son ancien réseau de contacts. Connaissant très bien le secteur de la publicité et de la télévision, Michel Beaudet savait alors que les délais étaient extrêmement longs avant de se voir accepté sur un programme télévisé. Finalement, sans attendre de voir ses clips diffusés sur l’une des grandes chaines canadiennes et avec l’idée que « la vidéo se tourne de plus en plus vers le web », Michel se lance seul et entreprend de diffuser ses clips sur un site web créé pour l’occasion avec l’aide d’un ami. « À 39 ans, j’avais travaillé 15 ans dans le domaine de la publicité, j’avais envie de changement et pourquoi pas de créer mon propre studio d’animation », nous confie-t-il. Le 16 août 2006, c’est chose faite : il envoie un courriel à 50 amis et connaissances de son ancien milieu professionnel et publie 18 capsules des « Têtes à claques » en créant Salambo Productions Inc. avec la ferme idée que ses petites figurines vont connaître un franc succès. Il décide alors de publier un clip par semaine. Dès les premiers jours, le phénomène des « Têtes à claques » se diffuse rapidement sur le web et le site réalise 500 000 visiteurs en un mois. Pas plus tard que deux semaines après la création du site, il engage deux assistants pour l’aider au montage et à la production en réponse à l’énorme popularité des personnages animés.
Bien que Michel Beaudet ait imaginé que des compagnies de publicité  ou de médias s’intéresseraient  à ses figurines innovatrices, sa ténacité et son audace l’ont finalement poussé à refuser dans un premier temps les offres de grandes compagnies de médias canadiennes pour garder un contrôle sur le lancement de son produit. La croissance du phénomène est très rapide et en trois mois, les « Têtes à Claques » sont devenues l’un des sites francophones les plus importants. A ce moment là, les qualités de gestionnaires de Michel furent mises à l’épreuve face à des obstacles financiers qu’il a fallut régler. Au départ l’hébergement du site web sur un serveur coûtait à Salambo Productions 750 $ par an. Après l’explosion du phénomène, le contrat avec le serveur a dû être révisé pour soutenir le besoin en bande passante du site; il lui en coûtait désormais 4 000 $ non plus par an mais pas mois! Puis trois mois après la mise en ligne des « Têtes à Claques », les frais d’hébergement s’élevaient à 25 000 $ par mois. « Les 3 premiers mois, tout le monde se marrait sauf moi », nous confie Michel.
Pour faire face à ces premiers obstacles, Michel a su habilement utiliser son expérience professionnelle pour mobiliser ses connaissances et développer un modèle d’affaires pour rentabiliser son produit. Sa connaissance de la valeur du « dollar publicitaire » et son million de visiteurs uniques  par mois lui ont permis de rassurer rapidement le monde de la publicité. Début 2007, Salambo Production signe une entente avec la régie publicitaire Olive Canada qui lui assure des revenus fixes et lui permet de se consacrer au développement de son projet. Michel engage plusieurs spécialistes en compression vidéo, en montage, en développement web et toujours dans l’objectif de garder le contrôle, il demande le retrait de ses vidéos sur des diffuseurs publics comme Youtube ou DailyMotion.
Au fil du développement du projet, Michel Beaudet a développé sa vision d’affaires avec l’expertise de son domaine et la connaissance de son environnement. Le succès de ses figurines s’apparente à plusieurs facteurs. Les « Têtes à Claques » sont le premier site québécois humoristique qui lui donne les avantages d’une concurrence inexistante, mais le projet est également précurseur d’une technique d’animation atypique mais très simple qui révèle une « identité visuelle » particulière. Enfin, « les gens se sont retrouvés dans les thèmes de mes clips qui, en fin de compte, pouvaient traiter de tout et n’importe quoi », nous dit Michel. Les « Têtes à Claques » sont désormais largement connues du public québécois et les clips ont même été diffusés régulièrement à la télévision française. Un an après la création des « Têtes à Claques », Salambo Productions a fait affaire avec 47 entreprises différentes. L’équipe de Michel Beaudet compte désormais 13 employés et deux pigistes, et son entreprise (qui jouit d’une bonne santé financière et de l’aide d’aucun créancier) se développe aujourd’hui à l’international en diffusant des clips en anglais avec pour modeste ambition de  « faire partie du paysage anglophone ». Michel cherche à éviter de trop regarder dans le futur, parce qu’il considère la réalité comme différente de celle que l’on attend et voit le développement de son entreprise comme « l’œuvre de chaque jour ». Il entreprend aujourd’hui « une pause dans la création de clips pour se consacrer à un projet plus considérable qui vise à pousser [ses] personnages au maximum de leur potentiel auprès de son public. »

Il semble que les retombées des médailles d’or remportées par la Chine pour les Jeux olympiques 2008 vont se faire ressentir bien après les Jeux. Les légendaires 8 médailles d’or de Michael Phelps pour l’équipe américaine a aidé les États-Unis à remonter leur compte de médailles mais pas assez pour préserver leur place de pays obtenant le plus de médailles d’or aux J.O. depuis la chute de l’URSS. Même si l’on retire certaines médailles chinoises pour des doutes d’arbitrage, le Chine est parvenue à détrôner les États-Unis sur ce terrain faisant des Jeux une grande fête nationale pour l’affirmation de la Chine comme nouvelle puissance mondiale. Il y a plusieurs explications à ce que l’on peut appeler le grand éveil chinois :

1.      Un plan ficelé

La Chine avait un plan pour se préparer dès 2001 à recevoir les J.O. de 2008. Un aspect important fut de mettre l’accent sur les quelque 120 disciplines où les Chinois n’avaient jamais remporté de succès comme la natation, le vélo ou les sports d’équipe (volley, football, handball…).

La Chine s’est engagée dans des efforts de planification massive pour s’assurer de la qualité de ses infrastructures. Belles avenues, métros, aéroports, autoroutes et voies ferrées furent construites, les usines polluantes furent fermées et la circulation fut restreinte. Des rivières ont été détournées pour approvisionner Pékin en eau et les standards de pollution ont étés revus. Le CIO a même suggéré à la Chine qu’elle allait un peu trop loin dans certains aspects de sa planification comme la sécurité et le contrôle des médias, ce qu’on peut comprendre…

2.      Des ressources faramineuses

Plus de 40 milliards de dollars furent investis dans les J.O. de Pékin par les Chinois. Certains ajoutent même la somme de 6 millions de dollars dépensée pour chaque athlète médaillé. La Chine n’a eu de tels moyens financiers que récemment, ce qui ne l’a pas poussé à chercher à réduire ses coûts, bien au contraire.

3.      Des slogans forts

« China Project 119 » était un slogan simple et clair pour faire valoir les buts de la Chine pour concentrer ses efforts dans les 119 évènements sportifs où elle avait le plus de faiblesses. Le slogan du sponsor officiel Adidas « Impossible is nothing » a été largement relayé dans l’opinion publique pour soutenir les J.O. de Pékin. De nombreux autres slogans ont fait partie du quotidien chinois avant et pendant les Jeux.

4.      Une motivation hors-pair

Les Chinois ont accompli des choses incroyables dans la modernisation de leur société. Les Jeux ont représenté une opportunité pour les athlètes et le reste du pays de montrer leur grande fierté de manière constructive. Cette forte motivation est renforcée par le besoin de continuer à promouvoir les intérêts de la Chine dans ses frontières et à l’étranger pour un pays qui fait beaucoup parler de lui et qui souvent doit se confronter à beaucoup d’inquiétudes.

5.      Une sélection et un entrainement intensifs

Le correspondent pour CBS News, Barry Peterson, a récemment présenté à l’opinion publique américaine Zhang Huiman, 9 ans, « s’entrainant à courir 30 km par jour sur sa route solitaire vers les J.O. de 2020 ». Il a aussi décrit la Chine comme une nation « tellement obsédée par l’or olympique qu’il en viennent à entraîner 200 000 enfants triés sur le volet dans des écoles d’État d’entrainement sportif ». C’est le même système que les soviétiques utilisaient pour entrainer ses médaillés comme Maria Filatova dans son duel olympique en pleine guerre froide avec les États-Unis. Et le système fonctionne. Même si la star chinoise Liu Xiang a heurté sa première haie à Pékin, créant une grande déception, le système n’a pas été entaché. Les nombreux médaillés d’or chinois, haltérophiles, gymnastes et autres étaient là pour compenser largement cet échec.

Il reste donc à voir combien d’autres médailles d’or chinoises renforceront les exploits de l’année 2008. Par contre, ce que nous savons déjà, c’est que cette année restera dans l’histoire chinoise comme l’année où elle a repris le flambeau du pays le plus médaillé d’or devant les Etats-Unis, qui avaient jusqu’alors su rester dominants depuis l’éclatement de l’URSS en 1991.

Au départ, les stock-options représentaient un outil intéressant pour les entreprises innovantes qui ne disposaient pas de capitaux nécessaires à leur financement mais qui désiraient attirer les meilleurs dirigeants à leur tête. Les stock-options furent populaires dans les années 90 pour cette raison et elles permirent le développement de nombreuses « start-up ». On voyait aussi dans cet outil un tout autre objectif intéressant et très en vogue aux États-Unis et en Europe dans le sens où les stock-options alignent les intérêts du dirigeant avec ceux de l’actionnaire. Le principe est simple : plus la valeur de l’action monte, plus la rémunération du dirigeant est potentiellement importante et donc plus les dirigeants ont intérêt à faire croître le cours de l’action.

Jusque là, tout le monde est heureux; tout le monde y gagne. Mais les choses sont bien moins simples. En effet, il apparait évident que la valorisation d’un titre n’a parfois rien à voir avec les efforts des dirigeants. Dans un contexte favorable des marchés, les dirigeants d’entreprises ont énormément profité des gains tombés du ciel boursier. Par exemple, dans les années 90, en pleine spéculation boursière, la rémunération des PDG américains connaissait une croissance annuelle moyenne de 38 %. Les stock-options étaient à la mode et on a vu certaines pratiques curieuses se multiplier. En 1999, John Chambers, dirigeant de Cisco (qui avait lui aussi fait acte de symbolisme en réduisant son salaire annuel à 1 $ US), recevait 6 millions de dollars US de stock-options alors que la même année l’entreprise perdait un million de dollars. Le pic fut atteint en 2001 lorsque le PDG d’Oracle Corporation, Larry Ellison, bénéficia de 701 millions de dollars dans l’année suite à l’exercice de ses stock-options.

Les amateurs du « tout-en-bourse » n’y verront toujours aucun inconvénient puisque après tout, les dirigeants prennent des risques énormes en confiant leurs rémunérations au marché boursier, qui leur ferait moins de cadeau en cas de choc. Et là les choses sont encore plus complexes. La plupart des PDG de grandes entreprises étaient bien trop habiles pour accepter les sanctions du marché et ils parvenaient à faire valoir avec succès qu’il serait injuste d’être pénalisé pour un effondrement général de la Bourse. Le seul perdant dans l’émission de stock-options serait alors l’actionnaire. Aux États-Unis, cet inconvénient majeur couplé à certaines affaires de stock-options antidatées ont fait l’objet de plusieurs plaintes d’actionnaires en 2006 sur les conditions d’attribution de stock-options aux PDG et de nombreuses entreprises ont commencé à modifier leurs pratiques. En 2004, une étude du cabinet Deloitte a révélé que 75 % des entreprises américaines remettent en cause leur stratégie face à cet outil de rémunération différé.

Il n’en reste pas moins que les stock-options restent très largement utilisées pour rémunérer les dirigeants d’entreprises. Par ailleurs, les États-Unis sont depuis longtemps une source d’innovation dans tous les domaines : leurs idées, leurs produits s’exportent. Leurs outils financiers également, au grand dam des Européens. Une étude de Hay Group sur les 50 premiers patrons européens, publiée le 1^er février dernier, met au jour les salaires de ces dirigeants. Les Français sont les mieux placés dans le classement et « c’est [aussi] en France que la part des stock options dans la rémunération totale est la plus élevée d’Europe, même par rapport aux États-Unis. » Une étude qui tombe très mal, au moment où Daniel Bouton, rendu célèbre mondialement en une semaine pour être dirigeant de la Société générale, empoche 7 millions d’euros suite à la cession de ses stock-options au 31 décembre 2007.

Ouragan, déluge, tornade, tsunami, fonte des neiges, inondation, montée des eaux, sécheresse, disparition d’espèces vivantes, réchauffement climatique … Voici un bref aperçu du lexique médiatique actuel, sur les questions environnementales, qui semble orienter peu à peu les opinions publiques sur l’idée que « le monde arrive au seuil de l’irréversible » pour reprendre les termes du président français Jacques Chirac. On en vient parfois à tout mettre, à tort, sur le compte de l’activité humaine, basée sur un modèle économique inadapté à son environnement et qui créé du développement à externalités négatives (pollution, surexploitation agricole etc.). Cependant, on peut aujourd’hui prêter attention à l’émergence  d’une opinion publique mondiale (qui n’existait pas il y a 20 ans) sensibilisée à ces problèmes grâce aux efforts de la communauté scientifique internationale et des ONG (Greenpeace et autres…) en parvenant peu à peu à marginaliser les négationnistes ou à tenter d’orienter dans le bon sens les comportements les plus individualistes (pour ne pas dire égoïstes). Entre autre, du film documentaire d’Al Gore (An inconvenient truth), on gardera en tête le mont Kilimandjaro enneigé et le mont Kilimandjaro sans neige comme l’image d’une mutation profonde des conditions environnementales à l’heure actuelle. C’est justement dans ce même documentaire (en espérant que vous n’avez pas manqué de le voir lors des projections d’HumaniTERRE), qu’Al Gore présente trois scénarios sur l’évolution du rapport de l’humanité avec ses activités économiques et le problème de l’environnement. Le premier scénario envisage la possibilité de l’ignorance la plus complète de cette question : la croissance de l’économie du XXI^ème siècle préserve son rythme effréné et on court au désastre. Le deuxième prévoit qu’on puisse parvenir à limiter les dégâts tandis que le troisième scénario se penche sur l’hypothèse d’une introversion de nos sociétés sur leur activité économique qui modifierait peu à peu les processus de production pour les rendre, à l’échelle de la planète, en adéquation avec l’environnement. Ce dernier scénario est-il pertinent ?

Autant que le développement des pays les moins avancés du monde ne se fera pas quand les consommateurs auront tous choisi de boire du café Max Haavelar, le changement vers un développement durable ne sera pas seulement la juxtaposition des initiatives individuelles, bien que louables. Au-delà, ce changement devra nécessairement être le résultat de l’émergence d’un projet politique mondial visant la révision du « mode d’emploi » dans nos manières d’aborder l’économie. D’où cette autre grande question, le capitalisme mondial est-il capable de supporter de si profonds changements ? Il est très difficile d’y répondre. Certaines innovations seront très certainement au cœur de ces mutations. A l’heure actuelle, on s’entend facilement sur le diagnostic mais les choses deviennent plus problématiques quant aux solutions. Par exemple, on parvient difficilement à imaginer de manière durable une production énergétique verte sur la base des éoliennes qui sont très peu rentables (5000 éoliennes ont la même capacité de production qu’une centrale nucléaire), ou encore du nucléaire qui limiterait les émissions de GES[1] mais qui posent d’autres problèmes environnementaux (retraitements de déchets) et politiques (risques d’instabilité). Les biocarburants apparaissent comme une solution mais ils conduiraient, s’ils étaient amenés à remplacer le pétrole, à une surexploitation agricole quasi délirante ou les champs de colza feraient partie du paysage de tous les pays du monde. Pour combler ce manque, les milieux d’économistes ont imaginé l’éco-taxe, soit la politique du pollueur-payeur qui parait une bonne initiative même si la « fiscalisation » du problème n’est pas une solution, du moins tant que les recettes ne financent pas les initiatives écologiques. A ce jour, l’état des avancés est donc trop limité pour permettre à nos économies les transformations auxquelles tous aspirent. C’est pourquoi, à ce stade, il nous reste beaucoup de raisons d’être pessimistes sur les solutions à apporter et leur crédibilité dans leur mise en œuvre.

Néanmoins, ce n’est pas la première fois que le capitalisme mondial subit de si profondes mutations. A titre d’exemple : la Traite des noirs à partir du XV^ème siècle, qui faisait fonctionner tout un système commercial (le commerce triangulaire) entre les pays concernés, a fini fort heureusement par s’écrouler au XIX^ème siècle grâce à une prise de conscience, d’abord, d’une couche limitée de l’opinion publique, puis finalement, d’une modification des façons de penser et on a remis en cause un système établi en jugeant immoral et inhumain le processus. Ce fût l’abolitionnisme, l’esclavage devenait illégal. Qui remettrait en cause aujourd’hui la nécessité de l’abolition de l’esclavage ? Voilà un exemple qui fait s’évaporer l’idée de bons nombres de pessimistes selon laquelle le pouvoir de l’argent est celui qui domine le monde depuis toujours. Et pour en revenir au sujet, le développement durable serait, selon nos fameux pessimistes, une utopie qui ne se confronte pas longtemps au pouvoir des multinationales, qui pour certaines concilient sous bonne conscience profit et dégradation de l’environnement. Le changement des mœurs est incontestablement la clé du changement. Le défit implique également qu’on multiplie encore les efforts dans la recherche et qu’on parvienne à contrôler la croissance des économies pour garantir une allocation des ressources sur un critère vert. Le XXI^ème siècle n’est cependant pas à l’abri d’un retour des idéologies totalitaires sur la base de l’écologie puisque : qui dit contrôle de la croissance dit contrôle des initiatives individuelles. Va-t-on parvenir à imposer le protocole de Kyoto (n’oublions pas que la question de la pollution ne se soucie pas des frontières)? Va-t-on créer une « ONU de l’environnement » ? Sommes-nous capables de modifier notre modèle économique, notre conception du progrès et peut-être de donner au capitalisme un sens et un système de valeurs qui l’encadrent ? Voilà, en sachant écarter les scénarios apocalyptiques, un grand défi à relever avec optimisme !

Le Canada est, dès sa création, un pays multiculturel, hétérogène qui parvient à faire cohabiter différents peuples avec leurs propres cultures et langues. Ce sont ces différences qui marquent la particularité même du Canada. La confédération canadienne c’est d’abord l’union d’origines culturelles diverses : les anglophones protestants avec les francophones catholiques au milieu d’autochtones. C’est ensuite le progrès vers le multiculturalisme où le respect et la protection des droits des minorités sont primordiaux. Pour les fédéralistes composer et progresser dans le respect des différences sont au cœur de la force et de la particularité canadienne. On peut très bien concevoir l’exactitude de cet aspect quand on aborde la question de la souveraineté du Québec. Néanmoins, il est incontestable que le Québec forme une identité, une culture et un peuple particuliers et la langue française vient marquer davantage encore cette différenciation. Alors pour ou contre l’autonomie du Québec ?

Le débat est d’abord mitigé sur les questions d’ordre économique. Très globalement, délimiter des frontières c’est compliquer la bonne réalisation des échanges. Il est clair que ce genre de bouleversements ne plaît pas beaucoup aux investisseurs. A court terme, il est fort probable que le Québec éprouve de nombreuses difficultés économiques, mais ces difficultés sont peu importantes quand on appuie sur leur caractère provisoire. Les échanges avec le reste d’une Canada, les Etats-Unis (plus de 80% des exportations de la Belle Province se font vers les Etats-Unis) et le reste du monde n’ont pas tellement de raisons de s’arrêter si le Québec devient indépendant. Qui dit économie, dit également politique économique. Les partisans d’un Canada uni plaident pour que le Canada pèse d’une seule voix en matière d’économie pour bénéficier au plus grand nombre. Du côté des souverainistes, c’est l’occasion de mener sa propre politique économique en prélevant ses propres impôts (pour en faire son propre usage) tout en préservant des liens économiques importants avec le Canada. Egalement, il semblerait qu’avec la mondialisation, l’heure est plutôt au rassemblement qu’à la division. Peut-être qu’au contraire, la mondialisation permettrait de faire valoir les particularités dans un monde interdépendant.

Les choses se compliquent encore quand on prononce le mot « nation ». Depuis le 27 novembre 2006, une motion permet au Québec d’être reconnu comme « nation dans un Canada uni ». On a du mal à ne pas percevoir l’aspect peu commun de ce genre de mesure : le Québec  est reconnu comme nation dans la nation. Selon la définition de l’Office Québécois de la langue française, une nation est « un groupement humain important établi généralement sur un même territoire, partageant un sentiment d’appartenance, de même que des liens historiques, linguistiques, culturels ou religieux plus ou moins communs ». C’est aujourd’hui, et ce depuis la révolution tranquille, ce sentiment d’appartenance qui pousse une partie de l’opinion publique québécoise à vouloir s’adresser au reste du monde avec une voix qui lui est personnelle. On se rend facilement compte, par exemple, que les québécois paraissent sensibilisés aux questions environnementales ou encore qu’ils ont pesé lourd pour un refus de l’engagement en Irak. Pour une autre partie de l’opinion publique, ces particularismes ne suffisent pas à faire du Québec un pays à part entière, en refusant de tourner le dos au pari, de presque 150 ans, du fédéralisme canadien.

Ce léger aperçu de la complexité du sujet me permet donc de dire que la souveraineté du Québec continuera très certainement à diviser le peuple québécois pendant de nombreuses années.

Erigée au milieu des marais, Dong Tan sera la première ville au monde à repenser en profondeur les modes de vies bien établis de nos sociétés fortement pollueuses et consommatrices en énergie.

Concrètement, ce projet prévoit l’autosuffisance en énergie en s’appuyant sur une production d’énergie éolienne et solaire et d’autres sources d’énergie renouvelable. L’autosuffisance sera aussi de mise concernant l’agriculture en encourageant les fermiers à donner une touche biologique à leur activité. Aucun immeuble de plus de huit étages ne sera construit et les toits seront recouverts de gazon et de plantes vertes pour isoler les bâtiments et recycler l’eau. Le réseau Intranet permettra également aux habitants de mettre en relation ceux susceptibles d’économiser les trajets en partageant une voiture. Encore faut-il que l’habitant en question choisisse la voiture (obligatoirement hybride) plutôt que le vélo par exemple. D’autant plus que les routes ont été dessinées de telle sorte qu’il sera plus rapide de rejoindre son travail à pied ou à vélo qu’en voiture. Dong Tan possèdera également un port de plaisance ou pollution sonore et émission de CO² seront limités. La liste d’initiatives est encore longue…

La réalisation de ce projet, moyennant quelques millions de dollars, sera confiée à la société britannique Arup, qui commence les travaux actuellement.

L’explosion de la croissance de l’économie chinoise n’est pas sans controverses. De nombreux pays reprochent à l’empire du milieu ses écarts en matière de commerce international (pointé du doigt pour récolter les emplois des délocalisations ou pour ne pas respecter les règles de l’OMC), de démocratie (chose difficile à accepter pour un pays qui fut colonisé par ses détracteurs actuels et soumis à un déclin économique technologique et sanitaire suite aux guerres d’opium il y a un peu moins de deux siècles) et plus récemment encore en matière d’environnement. L’initiative de Dong Tan semble vouloir démontrer que la Chine, en phase de devenir l’une des plus grandes puissances économique du monde, n’est pas complètement sourde aux critiques environnementales qu’elle essuie. Bien qu’aujourd’hui plus proche des positions américaines en matière d’environnement (refus de limiter ses émissions de GES), la Chine se saisit peu à peu d’un problème central qui se pose face aux économies émergentes à savoir comment croître sans polluer la planète ? Le XXI^ème plan quinquennal du gouvernement chinois prévoit de consacrer chaque année 1,5% de son PIB à l’environnement. On peut espérer que Dong Tan sera la première pierre d’un changement des mentalités en matière d’environnement et de développement durable en Chine plutôt qu’une simple « attraction verte » censée voiler des problèmes structurels beaucoup plus importants.